Christian

Christian

Theory of Change

 
 
 
 

INDICE ANALITICO GENERALE

tutte le voci del sito

 
 
 

Si vedano anche le schede:

THEORY BASED EVALUATION

VALUTAZIONE DI IMPATTO SOCIALE

LOGICAL FRAMEWORK APPROACH

 

La ToC muove i primi passi negli USA negli anni ’90 nell’ambito della valutazione di programmi complessi. In particolare, nei lavori di ricerca teoria ed applicata di H. Chen, P. Rossi, M. Quinn Patton, C. Weiss. Fra i primi l’Aspen Institute ed il gruppo di lavoro che portò alla pubblicazione del “New approach to evaluating comprehensive community initiatives”(1).

“La Theory of Change è un processo rigoroso e partecipativo nel quale differenti gruppi e portatori di interesse nel corso di una pianificazione articolano i loro obiettivi di lungo termine [impact] e identificano le condizioni che essi reputano debbano dispiegarsi affinché tali obiettivi siano raggiunti. Tali condizioni sono schematizzate negli outcomes che si vogliono ottenere e organizzate graficamente in una struttura causale.” (2)

E’ un approccio strettamente legato alla Theory Based Evaluation ponendo l’attenzione ad individuare non solo il “cosa” (what) accade come esito del programma, ma anche il “come” e il “perché” (how and why). Infatti, si propone di testare i nessi tra cosa si assume che le attività del programma dovrebbero innescare, in termini di cambiamento, cosa attualmente sta avvenendo lungo il percorso e gli outcome (esiti, prodotti) complessivi. Vengono studiati in modo sistematico e cumulativo i collegamenti tra attività, outcome, e contesti delle stesse iniziative.

Secondo Weiss (3), per ricostruire le teorie alla base del funzionamento di un programma è opportuno distinguere due aspetti essenziali:

  • la teoria dell'implementazione che si focalizza su cosa succede nell’attuazione del programma, concepito come un susseguirsi di fasi e azioni, per capire se, allo stato dei fatti, sono state fedeli a quanto previsto;
  • la teoria del programma che cerca di spiegare quale meccanismo colleghi input ad effetti: il cambiamento è quindi prodotto dalla risposta che queste attività generano nei beneficiari e nell’ambiente.

Queste teorie hanno contenuti e scopi diversi, ma si intrecciano continuamente ed insieme costituiscono la “teoria del cambiamento” del programma, ovvero un modello plausibile e coerente di come il programma funziona o dovrebbe funzionare.

In una ToC si definiscono obiettivi a lungo termine e, a ritroso, si ricostruiscono logicamente i legami causali utilizzati. Così facendo, è possibile stabilire degli obiettivi intermedi e delle fasi che potranno e dovranno essere verificabili.

La domanda di fondo è: su che cosa si basano le nostre strategie?

“The theory in question is the set of beliefs and assumptions that undergird program activities. Programs are inevitably based on a theory — in fact, often on several theories — about how activities are expected to bring about desired changes. However, the theories are rarely explicit. Programs are usually designed on the basis of experience, practice knowledge, and intuition, and practitioners go about their work without articulating the conceptual foundations of what they do” (3)

Una ToC, pertanto, deve includere:

    • una chiara esplicitazione dei presupposti (assumptions) alla base delle nostre scelte strategiche: perché ci aspettiamo che, in uno specifico contesto e nei tempi previsti, determinati interventi meglio di altri innescheranno cambiamenti reali e duraturi?
    • l’articolazione di un percorso che mostra come, di cambiamento in cambiamento, attraverso catene causali, ci si aspetta di raggiungere impatti di lungo periodo; tale percorso si concretizzerà poi attraverso lo sviluppo di programmi e progetti coerenti, di strutture e di competenze organizzative specifici e il reperimento delle relative risorse umane ed economiche;
    • un sistema di gestione e valutazione dei cambiamenti generati in grado di testare sia le ipotesi alla base delle nostre strategie (assumptions), sia gli strumenti messi in campo in itinere ed ex post. Senza l’esplicitazione chiara, argomentata (evidence-based) e dettagliata delle ragioni in base alle quali ci aspettiamo che si generi il cambiamento desiderato, non solo non sarebbe possibile valutare l’efficacia di un programma o di un progetto (in itinere ed ex post), ma prima ancora idearne uno in grado di generare tale cambiamento (ex ante). (4)

L’esplicitazione delle assumptions è cruciale. Esse riguardano il modo in cui crediamo che le cose possano cambiare e dipendono da ideologie, valori, preconcetti, stereotipi o visioni del mondo. Si tratta quindi di idee che spesso assumiamo in modo implicito, come soggetti singoli o come organizzazione, e che più sono inconsapevoli più sono pericolose poiché agiscono senza che ce ne rendiamo conto, guidando di fatto le nostre scelte. L’obiettivo del processo è quello di farle emergere, di discuterle, di testarle e allo stesso tempo di generarne di nuove maggiormente basate su un’evidence reale e condivisa.

La TdC riprende e sviluppa ulteriormente le potenzialità già insite nell’approccio del Quadro Logico, Logical Framework Approach quale strumento di pianificazione partecipata e nella letteratura, volta a spiegare il ciclo del progetto.

 

Note ed approfondimenti

1) Connell J.P.(a cura di), Karen Fulbright-Anderson , Anne C. Kubisch, New Approaches to Evaluating Community Initiatives: Theory, Measurement, and Analysis, Aspen Institute, 1995

2) Taplin D.H., Heléne Clark, “Theory of Change basics”, ActKnowledge, New York 2013

http://www.theoryofchange.org/wp-content/uploads/toco_library/pdf/ToCBasics.pdf

3) Weiss C., How Can Theory-Based Evaluation Make Greater Headway?, Evaluation Review, Vol. 21 No. 4, 1997

4) ChangeLab, Progettare con la Teoria del Cambiamento

https://www.ciai.it/wp-content/uploads/2019/06/PDF-BASSA-Impaginato-Info-cooperazione-1.pdf

5) Formez, La theory of change e il Logical Framewok Approach, 2017

http://eventipa.formez.it/sites/default/files/allegati_eventi/elevati_2017_12_15.pdf

Elevati C., LA THEORY OF CHANGE PER LA COOPERAZIONE INTERNAZIONALE, info.cooperazione.it

https://www.info-cooperazione.it/wp-content/uploads/2017/07/Guida_ToC_infoCoop_IT.pdf

Slides

https://www.slideshare.net/volontariperlosviluppo/theory-of-change-75235000
 
Fonte: https://sites.google.com/site/programmazionesociale/home/box-di-approfondimento/theory-of-change?authuser=0

Identificazione e gestione degli stakeholders

Il modello di rilevanza o salienza, il registro

 
 
 

INDICE ANALITICO GENERALE

tutte le voci del sito

 

 
 
 

Stakeholders: tutti i soggetti, individui od organizzazioni, attivamente coinvolti in un’iniziativa (progetto, organizzazione, etc), il cui interesse è negativamente o positivamente influenzato dal risultato dell’esecuzione, o dall’andamento, dell’iniziativa e la cui azione o reazione ne influenza lo sviluppo.

Vedi: Treccani http://www.treccani.it/enciclopedia/stakeholder/

Per una efficace gestione degli stakeholder è necessario identificare tutte le persone sia interne che esterne all’organizzazione coinvolta nel progetto. Occorre rilevare le informazioni necessarie per una loro corretta classificazione in termini di importanza, interesse, influenza, aspettative, per di capire il potenziale supporto o impatto che ognuno di loro potrà generare; valutare in che modo questi potranno rispondere alle varie situazioni che si presenteranno nel corso del progetto; individuare in che misura potranno imporre la loro volontà; mettere in evidenza sia le relazioni che potranno essere sfruttate per costruire alleanze e aumentare in questo modo il successo del progetto, sia le relazioni che dovranno essere monitorate in modo particolare nei diversi momenti del progetto.

In un primo step si esegue un censimento, successivamente tramite modelli di classificazione si procede al loro posizionamento e, infine, si valutano i modi in cui potranno reagire alle varie situazioni.

Il processo è stato studiato approfonditamente in campo aziendale, ma non differisce di molto nel nostro.

Il Modello di rilevanza o salienza

Per eseguire un attento posizionamento si possono utilizzare dei modelli che consentono di classificarli in base a diversi attributi. Alcuni modelli prevedono l’utilizzo di due dimensioni come ad esempio quelli di potere/interesse o potere/influenza, altri di tre o più dimensioni in modo combinatorio, così come nel modello di rilevanza o salience model. (Mitchell, Agle e Wood, 1997).

Questo modello consente di descrivere gli stakeholder in base a tre elementi d’ importanza:

    • il potere, cioè la capacità di imporre la propria volontà;
    • legittimità, che riguarda la giustificazione del loro coinvolgimento;
    • l’urgenza, che riguarda la necessità dello stakeholder di ottenere attenzione immediata o un rapido riscontro alle loro richieste.

In base al possesso di uno o più attributi gli stakeholder vengono suddivisi in sette tipologie, che vengono raccolti in gruppi di rilevanza.

I gruppi di rilevanza

1) “latenti”: stakeholder in possesso di un solo attributo; all’interno di questo gruppo si distinguono tre tipi di stakeholder: dormienti: l’attributo rilevante è il potere: potrebbero imporre la loro volontà ma non avendo una legittimità non utilizzano il loro potere; discrezionali: l’attributo rilevante è la legittimità, non hanno né il potere né alcuna aspettativa urgente; impegnativi: l’attributo rilevante è l’urgenza; non sono né pericolosi né legittimi, ma vogliono solo ottenere l’attenzione.

2) “con aspettative” se in possesso di due attributi. La combinazione di due su tre attributi porta il project manager ad una maggiore attenzione nei loro confronti. Anche all’interno di questo gruppo si distinguono tre tipi di stakeholder: dominanti: sono potenti e legittimi: ricevono molta attenzione dal project manager in quanto la loro influenza sul progetto è certa; pericolosi: potrebbero risultare tali in quanto hanno potere e urgenza, ma non legittimità, pertanto potrebbero ricorrere a mezzi coercitivi e/o violenti per rivendicare le proprie pretese; dipendenti: in quanto dipendono dagli altri stakeholder del progetto, infatti non hanno potere, ma hanno aspettative legittime e urgenti.

3) “definitivi” se in possesso di tutti e tre gli attributi. Qualsiasi stakeholder può diventare “definitivo” acquisendo l’attributo che gli manca. Il caso più ricorrente è quando uno stakeholder dominante, dotato di potere e legittimità, avanza un’istanza urgente nei confronti del progetto.

 
 
https://www.quadrologico.it/gestione-degli-stakeholder/
 

Una volta predisposte le griglie in questione e completata l’analisi degli stakeholder è possibile definire una strategia di gestione con lo scopo di aumentare il consenso ed il sostegno e ridurre al minimo gli impatti negativi degli stakeholder.

Una strategia di gestione degli stakeholder attentamente pianificata ed eseguita è in grado di determinare il successo di un progetto.

È quindi importante capire le esigenze dei vari stakeholder e comunicare frequentemente e regolarmente con loro in modo che essi comprendano i progressi e le esigenze del progetto. Contribuirà anche a farli sentire coinvolti nel progetto.

È possibile elaborare questa strategia per ciascun stakeholder oppure per gruppi di stakeholder. Spetta al project manager decidere come impostare la strategia.

Occorre però gestire con cura il documento che formalizza l’analisi degli stakeholder e la strategia di gestione perché potrebbe contenere alcune informazioni riservate che non possono essere condivise con tutti.

https://www.humanwareonline.com/project-management/center/analisi-degli-stakeholder/

Registro degli stakeholder

Il risultato delle attività d’identificazione degli stakeholder termina con la creazione del loro registro che contiene le informazioni anagrafiche identificative (nominativo, email, telefono, sede ecc.), informazioni valutative (interesse, influenza, aspettative ecc.) e le informazioni derivanti dal modello di rilevanza. Registro che dovrà essere aggiornato regolarmente poiché nel corso del tempo gli stakeholder possono cambiare o possono esserne identificati di nuovi.

 

 

Approfondimenti

D’Orazio E., Verso una teoria degli stakeholder descrittiva: modelli ad uso dei manager di organizzazioni complesse, POLITEIA, XXI, 78, 2005. ISSN 1128-2401 pp. 11-58

http://www.politeia-centrostudi.org/doc/Selezione/art_d_orazio_np_78.pdf

Mitchell Ronald K., Bradley R. Agle and Donna J. Wood, Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts, The Academy of Management Review, Vol. 22, No. 4 (Oct., 1997), pp. 853-886 (34 pages)

Pronti A., Nobile G., Pagliarino E., La Stakeholder Analysis per la gestione dei beni comuni e delle risorse naturali: metodologie e letteratura, Quaderni IRCrES, 4/2018

http://www.ircres.cnr.it/images/quaderni/Q_4_01_03_28_Pronti_Nobile_Pagliarino.pdf
 
Fonte: https://sites.google.com/site/programmazionesociale/home/box-di-approfondimento/stakholder?authuser=0

La tecnica Delphi

 
 
 
 

INDICE ANALITICO GENERALE

tutte le voci del sito

 
 
 

Vedi anche la voce STRUMENTI E TECNICHE nella sezione AREE TEMATICHE

 

 

La tecnica Delphi è una metodologia tipica della ricerca sociale, che permette di intervistare un gruppo selezionato (detto anche panel) di esperti, anche geograficamente distanti, chiamati ad esprimere, in forma anche anonima, i propri pareri ed opinioni su una determinata tematica, allo scopo di validarne alcuni tramite il confronto reciproco e la condivisione progressiva permettendo di affrontare in modo sistematico un compito, o un problema complesso.

Venne messa a punto ed utilizzata per la prima volta nel 1953, all’interno della Rand Corporation (Organismo del Dipartimento della Difesa statunitense con finalità di studi e previsioni scientifiche e tecnologiche, impegnato nello specifico a raccogliere l’opinione di esperti sulla possibilità di un eventuale e imminente attacco atomico da parte dell’URSS).

Prevede fasi successive di raccolta dati, caratterizzate dall’utilizzo di strumenti di ricerca sociale di diversa natura (questionari, interviste semi-strutturate, ecc.), finalizzate ad una progressiva esplorazione e valutazione del tema in oggetto. A tale scopo, l’intervistatore ha il compito di mediare il confronto e la valutazione dei pareri raccolti favorendo la sintesi dei giudizi raccolti in ogni fase con i risultati di quella precedente.

(Per una descrizione esaustiva dei diversi passaggi, si veda “Elementi di base della tecnica Delphi” in Ziglio E., 1996)

http://qualitapa.gov.it/sitoarcheologico/www.urp.it/sito-storico/www.urp.it/allegati/delphi1.pdf

 

 

Delphi standard: panel costituto da esperti

È un modo per ottenere indicazioni in fase di pianificazione di progetti innovativi in cui il team di progetto non ha tutte le competenze per formulare stime e valutazioni. In questi casi è necessario consultare le persone più esperte interne o esterne e che non necessariamente fanno parte del team di progetto.

Metodologicamente può essere considerata un’efficace tecnica di natura qualitativa per la conduzione di un’intervista di gruppo che, però, a differenza ad esempio del focus group, permette di conservare l’eterogeneità dei partecipanti e di preservarne l’anonimato e di evitare le possibili distorsioni dovute al prevalere di una specifica professione, o di interessi di gruppo acquisiti o di forti personalità, che possono condizionare fortemente il processo comunicativo.

Inoltre, il suo utilizzo come tecnica di intervista ad un gruppo di persone permette di evitare l’organizzazione di frequenti incontri diretti e di ovviare a tempi limitati e a costi elevati, nell’eventualità di esperti molto impegnati e lontani come collocazione geografica.

Caratteristiche

È caratterizzata da alcuni aspetti fondamentali:

- il gruppo di soggetti da coinvolgere nelle interviste può prevedere dalle 6 alle 30 unità

- la tecnica prevede più fasi nel corso delle quali si alternano la somministrazione di questionari ad un panel e la restituzione di feedback dei pareri raccolti

- ciascun questionario è costruito sulla base dei risultati del precedente: nelle fasi iniziali i questionari possono essere a domande aperte, in quanto finalizzati ad esplorare l’oggetto di ricerca, mentre nelle fasi successive i questionari prevedono domande a risposta chiusa perché finalizzati all’analisi e valutazione degli aspetti emersi.

- i risultati di ciascuna fase, oltre che servire alla costruzione dei questionari successivi, vengono restituiti agli intervistati. In questo modo si attua un processo di intermediazione tra ogni singolo esperto e il gruppo nel suo complesso.

Finalità

L’applicazione di tale tecnica può essere utilizzata per il raggiungimento di differenti finalità, in particolare:

- lo sviluppo delle possibili soluzioni di un problema

- la valutazione della desiderabilità e fattibilità di possibili alternative

- l’individuazione di possibili strategie di azione

- l’elaborazione di informazioni per concludere efficacemente un processo decisionale

- la costruzione di possibili scenari di sviluppo e la formulazione di previsioni

- lo sviluppo della comunicazione interpersonale all’interno di un’organizzazione, di un’istituzione o gruppo di lavoro.

È spesso utilizzata in situazioni in cui manca il consenso o l’accordo sugli interventi e/o soluzioni da adottare. Infatti, man a mano che il processo di comunicazione si sviluppa, sempre mediato dall’intervistatore, i giudizi espressi dai membri del gruppo, originariamente eterogenei, tendono a fondersi, a convergere per individuare una linea di azione condivisa.

Occorre sottolineare come il parere soggettivo degli esperti, progressivamente raccolto nelle varie fasi, non vada considerato come una semplice somma di opinioni, ma piuttosto come una sorta di progetto comune condiviso da realizzare. Si può infatti parlare della tecnica Delphi come dello strumento altamente interattivo e strutturato, ideale per la negoziazione in situazioni di mancanza di accordo e per la creazione di una realtà condivisa tra attori diversi.

 

 

Policy Delphi

La metodologia sopra descritta si può declinare nella variante di Policy Delphi quando sono coinvolti stakeholders e policy-makers invitati a valutare eventi futuri che in parte dipendono dalle loro stesse azioni.

Il Policy Delphi viene utilizzato prevalentemente nell’analisi delle politiche pubbliche non solo come metodo di previsione, ma anche come procedura di verifica e perfezionamento del consenso e come strumento di decision making finalizzato alla ricerca di soluzioni innovative.

L’aspetto più interessante del processo è in questo caso la possibilità data ai partecipanti sia di confrontarsi con i diversi punti di vista, sia di prendere consapevolezza e valutare il proprio ruolo nella creazione degli eventi futuri presentati.

Le principali caratteristiche che la distinguono dal Delphi standard sono:

- una maggiore ampiezza ed eterogeneità del panel utilizzato, che comprende anche amministratori pubblici, soggetti politici, dirigenti aziendali, ecc., selezionati secondo criteri di rappresentatività piuttosto che di competenza tecnica;

- una diversa idea di consenso: nel decision making, il decisore non deve avere a disposizione un giudizio unanime, ma una mappa esplosa di punti di vista diversi tra cui scegliere;

- l’articolazione degli item in proposte, obiettivi, linee d’azione, il cui contenuto può essere completato dagli stessi partecipanti secondo regole prefissate, e supportato da argomentazioni favorevoli o contrarie;

- l’introduzione di diversi criteri di valutazione: oltre alla probabilità e prossimità nel tempo di un determinato evento o decisione politica vengono anche valutate la sua desiderabilità e fattibilità;

- una struttura organizzativa più complessa.

Nel campo delle decisioni pubbliche e nella PA, il Policy Delphi trova applicazioni particolarmente interessanti soprattutto in relazione alle politiche di sviluppo nell’uso delle nuove tecnologie e dell' e-democracy principalmente per due ragioni:

- genera flussi di comunicazione strutturata e dal contenuto molto specifico e non crea un’elevata ridondanza d’informazione tipica di mail, newsgroup, forum dove spesso la discussione va oltre i temi stabiliti;

- fornisce la possibilità di affiancare al panel altri gruppi di partecipanti che seguono via web le proposte-opinioni del gruppo di esperti ed esprimono le loro argomentazioni, permette ai decisori di condividere con gruppi auto selezionati della popolazione la fase esplorativa del processo decisionale, dando vita a forme di partecipazione politica alternative.

 

 

L’applicazione ai Forum

La tecnica Delphi per le sue caratteristiche di supporto al processo decisionale diretto alla costruzione di un giudizio condiviso all’interno di un gruppo eterogeneo è spesso usata in ambienti di condivisione on-line come ad esempio i forum. In questo contesto i diversi attori in gioco considerano gli aspetti di un problema, e dialogano fino ad arrivare ad una decisione condivisa.

In particolare, all’interno dei forum, un processo Delphi si sviluppa attraverso due o più cicli di:

- discussione a partire da una o più domande/questioni elaborate da un gruppo di esperti;

- feedback;

- discussione ulteriore.

Dopo ogni ciclo al gruppo di esperti viene chiesto di riflettere sulle domande più significative sulla base dell’opinione di gruppo. L’opinione di gruppo viene riassunta tramite una elaborazione statistica di ciò che è emerso nel corso del ciclo precedente. Il ciclo viene iterato fino a quando si ottiene un soddisfacente livello di convergenza

Tratto da: PA, Tecnica Delphi.http://qualitapa.gov.it/sitoarcheologico/relazioni-con-i-cittadini/utilizzare-gli-strumenti/tecnica-delphi/

 

 

Vantaggi e svantaggi della tecnica Delphi

I principali vantaggi legati all’applicazione di questo metodo sono:

  • consente di fare tesoro di esperienze e lezioni apprese da parte delle persone più esperte in materia;
  • consente di valutare l’applicazione di tali esperienze alla situazione attuale individuando le eventuali controindicazioni;
  • facilità una libera adesione e partecipazione da parte degli esperti evitando contaminazioni, manipolazioni e timori reverenziali.

I principali svantaggi dell’applicazione della tecnica Delphi sono:

  • richiede tempo per preparare i questionari, raccogliere e analizzare le risposte e sviluppare i cicli successivi di approfondimento;
  • può portare a conclusioni non obiettive se il project manager non protegge l’anonimato dei componenti il panel di esperti ed orienta le risposte in modo manipolativo per giustificare le proprie convinzioni;
  • può risultare particolarmente costosa se occorre pagare esperti e consulenti esterni.
https://www.humanwareonline.com/project-management/center/tecnica-delphi-nei-progetti/

 

 

Approfondimenti:

Bezzi C. Fare ricerca con i gruppi. Guida all’utilizzo di Focus group, Brainstorming, Delphi e altre tecniche. Milano: Franco Angeli; 2014

Bolognini M. Democrazia elettronica. Metodo Delphi e politiche pubbliche: Bologna: Carocci; 2001

Dalkey N.C., 1969, The Delphi Method: an experimental study of group opinion, Rand.

Locatelli R., Ossola P., 2003, Aspetti metodologici e statistiche del Delphi, in L’analisi di correlazione tra alcune risposte salienti al Delphi, del par. 6.2.b., Università dell’Insubria, documento interno.

PA, Tecnica Delphi. Come intervistare un gruppo di esperti in maniera strutturata e anonima

http://qualitapa.gov.it/sitoarcheologico/relazioni-con-i-cittadini/utilizzare-gli-strumenti/tecnica-delphi/

Ziglio E., 1996, La tecnica Delphi. Applicazione alle politiche sociali. In Rassegna italiana di Valutazione, 2/1996.

http://qualitapa.gov.it/sitoarcheologico/www.urp.it/sito-storico/www.urp.it/allegati/delphi1.pdf
 
Fonte: https://sites.google.com/site/programmazionesociale/home/box-di-approfondimento/delphi?authuser=0

Roadmap

 
 
 
 

INDICE ANALITICO GENERALE

tutte le voci del sito

 
 
 

Vedi anche la voce STRUMENTI E TECNICHE nella sezione AREE TEMATICHE

 

Una roadmap, anche chiamata tabella di marcia di progetto, è uno strumento strategico di pianificazione e di comunicazione, spesso utilizzato per delineare la visione futura di un progetto, sistema, servizio o prodotto.

Mostra quali cambiamenti e sviluppi sono necessari per arrivarci e visualizza gli output che si prevedono di raggiungere in un periodo di tempo specifico.

È una rappresentazione ad un livello concettuale e di minor dettaglio rispetto al Gantt di progetto. Può costituirne un riepilogo oppure può essere ricondotta alla sola rappresentazione del piano di rilascio delle milestone.

In questo può utilizzare strumenti dell’infografica (vedi Diagrammi).

Mentre la comprensione del Gantt di progetto richiede una conoscenza da “addetti ai lavori”, la roadmap, non occupandosi dei dettagli, può essere compresa anche da chi non ha particolari conoscenze tecniche.

Inoltre, una tabella di marcia per lo sviluppo di un prodotto può anche includere informazioni aggiuntive, per esempio di contesto, non cruciali per la pianificazione del progetto.

Può essere in questo modo condivisa con gli stakholders, i membri del consiglio di amministrazione, i promotori e/o finanziatori, etc, che possono avere un interesse a conoscere le linee generali della iniziativa.

La caratteristica principale di una roadmap, rispetto al Gantt, è la flessibilità. Infatti, può essere soggetta a modifiche anche frequenti sulla base delle esigenze degli stakeholder chiave.

Naturalmente, questo significa che tali cambiamenti devono poi trovare un raccordo con il diagramma di Gantt sottostante, che dovrà essere adattato e reso compatibile con le modifiche introdotte nella tabella di marcia.

Esempi.

 
 
https://palermo-smarter-city-challenge-2017-ibm.readthedocs.io/it/latest/_images/3-osservazioni_9.png
 
 
 
https://slideplayer.it/slide/944419/
 
 
 

Design, Demonstration and Dissemination of Systems for Sustainable Mobility

https://www.sccer-mobility.ch/roadmap/ca-b1/
 
 
Fonte: https://sites.google.com/site/programmazionesociale/home/box-di-approfondimento/roadmap?authuser=0
Pagina 4 di 51

Contatti

P.zza Bologni, 355
Palermo, PA Mobile: +39 320.9345815
www.italiasociale.it